"En un contexto global marcado por la incertidumbre..."

Esta frase es el "érase una vez" del mundo de la consultoría. Los malintencionados pensareis que lo digo porque es la primera frase que los consultores decimos al principio de todos los cuentos que escribimos. Pero no. Lo digo porque esta frase resume una de las grandes verdades que definen el entorno en el que trabajamos: vivimos en un mundo globalizado que cambia a una velocidad supersónica, que nos plantea retos nuevos a cada momento, muchos de los cuales tienen una respuesta clara en los desarrollos tecnológicos.

Como agentes desarrolladores de tecnología, los centros tecnológicos juegan un papel clave en la generación de respuestas que satisfagan estas grandes preguntas. Sin embargo, las preguntas no son fáciles y las soluciones a los grandes retos globales necesitan de la colaboración de la ciencia, la tecnología y la innovación. Los centros lo saben, y además de  colaborar con las universidades y las empresas, muchos de ellos empiezan a lanzar miraditas a otros centros:

¿Y si nos fusionamos?

1. El Modelo del Llanero Solitario

"La satisfacción en el trabajo y la unión de la familia son veneno para un pequeño proveedor de intoxicante como yo." (Moe)

El tabernero huraño de los Simpson es un ejemplo perfecto de individualidad. Se pasa el día en su bar. No tiene amigos, no tiene familia, no hace migas con nadie. Aunque todos sus esfuerzos están centrados en su negocio, la parroquia casi nunca supera los 3 ó 4 clientes de siempre acodados en la barra. No es que no le importe su mercado, es que no sabe ni cómo llegar a él.

Como Moe, muchos centros tecnológicos viven en la más absoluta de las individualidades. Su mercado es maduro y está a punto de agotarse y frente a ellos se presenta un futuro más que incierto. ¿Por qué?

Son malos tiempos para los vaqueros tecnológicos solitarios. Ya lo comenté en el artículo "Los diez mandamientos de un centro tecnológico en apuros".  En primer lugar porque muchas tecnologías tienen un fuerte componente científico, lo que implica una necesaria colaboración con aquellos que están más arriba en la cadena de valor como los centros de investigación y las universidades. Por si fuera poco, vienen pegando fuerte las tecnologías- guión, transversales a las disciplinas tradicionales, como la micro-electrónica o la bio-informática entre muchas otras. Independientemente de la I+D conjunta, la colaboración también es necesaria para la formación de personas y para la oferta de servicios de alto nivel a las empresas que tienen una demanda cada vez más especializada y exigente.

Muchos de los centros tecnológicos que tenemos en España nacieron muy ligados a núcleos de empresas locales y maduras, así que este giro tecnológico, unido a las restricciones de presupuestos públicos y a la necesidad de cambiar los modelos de negocio y el enfoque local hacen que cada vez resulte más asfixiante intentar hacer la guerra por nuestra cuenta. Hoy en día colaborar es casi la única forma que tienen los centros para conseguir especializarse en actividades de alto nivel y posicionarse local y globalmente.

2. El modelo de los Amigos con Derecho a Roce

"Seré claro y breve: la familia, la religión, la amistad: esos son los tres demonios con que tienes que acabar si quieres triunfar en los negocios. Cuando la oportunidad se presente, que no te pille camino a la maternidad o arrodillado en una de tantas iglesias...o sinagogas." (Burns)

Que la central nuclear de Springfield funciona infinitamente mejor que la Taberna de Moe es algo incuestionable. Una de las principales diferencias entre los dos modelos es que mientras Moe está solo contra el mundo, el señor Burns (el dueño de la central nuclear) ha decidido optar por un aliado: su secretario personal Smithers.

El señor Burns es una mente estratega y Smithers es una mente técnica. Se complementan a la perfección y ambos tienen muy claros sus roles dentro de la alianza.  El principal objetivo del señor Burns es ganar mucho dinero y el principal objetivo de Smithers es que su adorado señor Burns logre los suyos. Smithers llega donde el señor Burns no puede o no tiene tiempo (lidia con las llamadas de teléfono de su madre, persigue a sus empleados por la central y organiza los aspectos más operativos de su vida). De esa manera el señor Burns tiene todo el tiempo del mundo para pensar en sus maldades y diseñar las estrategias que le permitan hacer la puñeta a todo el mundo y ganar todavía más dinero.

El Modelo de los Amigos con Derecho a Roce es una forma de organizar el esfuerzo colaborativo de dos o más agentes hacia un objetivo común. En el mundo de los centros tecnológicos este modelo se traduce en la creación de acuerdos, redes y alianzas con un horizonte temporal más o menos largo orientados por ejemplo a la realización de proyectos conjuntos en la forma de consorcios para programas europeos. Cada uno de los agentes involucrados mantiene una serie de compromisos con el conjunto, pero a la vez, conserva su personalidad jurídica y su responsabilidad individual frente a terceros.

Tenemos muchos ejemplos de alianzas tecnológicas en este país, como la Alianza Tecnológica de Cataluña, la Red TECNIO también en Cataluña, IK4 en el País Vasco, RedIT en Valencia, Retgalia en Galicia o Reta en Andalucía entre otras. También hay algunas iniciativas nuevas bastante interesantes orientadas a promocionar el valor de la tecnología en el desarrollo económico y social como el recién fundado Club Innovación y Futuro. (1)  

Enmarcado en este modelo de colaboración hay algunos ejemplos singulares que a mi juicio son particularmente interesantes:

El primero de ellos es el HOLST Center (2). Este centro nació en 2005 de la aproximación de Phillips a dos centros tecnológicos europeos: IMEC(Bélgica) y TNO (Holanda) para fomentar una estrategia de investigación en un entorno de innovación abierta. Phillips se acercó a IMEC (con una larga tradición en investigación en entornos de innovación abierta) y a TNO (el centro de investigación más grande de Holanda experto en la valorización de activos) con una propuesta para crear un centro cuya investigación se centrara específicamente en el campo de la micro y la nanoelecrónica y el resultado fue Holst Center, que está especializado en electrónica flexible y tiene acuerdos estables con más de 30 empresas de la talla de Phillips, Alfa, Merck, Panasonic o Samsung.

El segundo ejemplo es la Heterogeneous Technology Alliance (3). Forman parte de esta alianza el Centro Suizo de Electrónica y Microtecnología, la Comisión francesa de Energías Alternativas y Energía Atómica, el VTT finlandés y el alemán Fraunhofer. Los cuatro centros han unido su conocimiento y sus recursos para mejorar la posición competitiva de Europa en tecnologías de microsistemas. Juntan sus capacidades que se reparten a lo largo de toda la cadena de valor, y buscan acercar los desarrollos en microtecnología a la industria de diferentes sectores como automoción, salud, seguridad y aeronáutica entre otros.

Aunque estas formas de colaboración son muy interesantes y en muchas ocasiones responden perfectamente a los objetivos para los que han sido creadas, siguen teniendo el reto de focalizar la oferta tecnológica y aunar de forma efectiva la masa crítica de los centros que participan en ellas.  

3. El Modelo Sí, Quiero.

-"¡Con diez mil dólares seríamos millonarios, y podríamos comprar cosas útiles como...amor!" Homer.

Aunque a primera vista pueda parecer que no, Homer y Marge son un ejemplo perfecto de fusión exitosa. Sin Marge, Homer estaría perdido. Seguramente habría perdido hace tiempo su empleo en la central nuclear y se habría convertido en un Barney más (sí, ese cliente de Moe que tiene todas las papeletas para desarrollar una magnífica cirrosis hepática). Sin Homer, Marge sería como sus hermanas Patty y Selma: insatisfechas, ácidas, cínicas y candidatas seguras a un cáncer de pulmón. Juntos, Marge y Homer se complementan a la perfección: se quieren, tienen tres niños encantadores, una casita unifamiliar, un coche rosa, un perro, un gato y un abuelo a media jornada. Un sueño de matrimonio.  ¿Es la fusión la mejor respuesta?

En España, la mayor parte de los centros tecnológicos han surgido como un instrumento de desarrollo regional ligado a núcleos de empresas en su mayoría dentro de sectores con un grado de madurez elevado.Esta concepción choca con la necesidad de los centros de especializarse en actividades de alto nivel que puedan dar respuesta a la demanda de las empresas globales cada vez más exigentes en la calidad de su demanda de tecnología.  La respuesta a este  desajuste conceptual se encuentra en la  colaboración, aumentando la masa  crítica e incrementando la excelencia de la oferta tecnológica. Sólo siendo agentes de categoría mundial los centros tecnológicos pueden dar respuestas satisfactorias tanto a las grandes empresas como a las pequeñas y medianas empresas de su entorno que operan en cadenas de valor globales, en las que la tecnología y la innovación son los elementos clave de su competitividad.

Frente a las alianzas puntuales, las fusiones tienen la ventaja de ser operaciones más estables en cuanto que eliminan los posibles conflictos de intereses existentes entre los objetivos de centros distintos, armonizan la orientación de toda la masa crítica bajo los mismos criterios, reducen los riesgos de dispersión, le dan continuidad a corto y largo plazo al proyecto y permiten crear una ventaja comparativa frente a otros centros mayores y mejor posicionados que los centros originales del proceso de integración.

Otro punto fuerte de ser más grandes, tener más recursos y aprovechar las economías de escala es que mejora el posicionamiento en el sistema tecnológico, lo que  dota al centro resultante de mayor visibilidad y crea un círculo virtuoso que retroalimenta su fuerza  y su capacidad de actuación. Ser más grandes y visibles también ayuda para acceder a nuevas y mejoradas fuentes de financiación que le aporten aire nuevo a la estructura financiera tradicional de los centros.

El ejemplo pionero en España de este tipo de operaciones es la fusión de 8 centros tecnológicos que ha dado lugar a la Corporación TRI (Tecnalia Research and Innovation), que ocupa el quinto lugar entre los centros tecnológicos europeos en términos de dimensión. (4)

TRI  es un centro tecnológico privado vasco creado para contribuir al desarrollo científico y tecnológico de las empresas y de la sociedad. Surgió en 2010 de la fusión de 8 centros de investigación: Robotiker, ESI, Labein, Inasmet, Fatronik, Cidemco, Leia y Euve  Su estrategia de fusión ha sido aunar masa crítica para ser más competitivo en el mercado de la tecnología global. En la actualidad cuenta con 1.437 empleados y unos ingresos de 121 millones de euros anuales, es la primera entidad de España en retornos del FP7 y cuenta con un millón de euros de ingresos por licencias.

En España, existen otras iniciativas más recientes que siguen la estela de TRI, como la posible fusión entre la Fundación Centro Tecnológico Agroalimentario de Lugo (CETAL) y el Centro Tecnológico Lácteo de Galicia (5) o la fusión entre el Centro Tecnológico ASCAMM y el Centro Tecnológico Aeroespacial CTAE, ambos en Cataluña. (6)

Sí, quiero...¿o no?. Algunas recomendaciones para elegir pareja

"No fue tarea fácil cuidar de una mujer embarazada y un niño problemático, pero a pesar de eso, no había quien me quitara mis ocho horas diarias de televisión." (Homer)

Algunas personas casadas estaréis de acuerdo conmigo en que el matrimonio no es ni bueno ni malo, sino que más bien es un arma de doble filo en la que, como no te andes con ojo, todo lo que digas o hagas puede ser utilizado en tu contra. Pues con las fusiones pasa lo mismo.

No tiene sentido fusionarse con el primer centro tecnológico que se ponga a tiro. La fusión per se no es la respuesta mágica que le va a solucionar la vida a un centro con problemas. Es importante tener los ojos  bien abiertos para aprovechar las oportunidades de complementariedad  que le permitan al centro focalizar su actividad y generar mercado de forma que mejore su nivel de competitividad y el valor añadido que le aporta a las empresas. El mercado es el que tiene que marcar la estrategia del centro y su flujo de trabajo, integrando el conjunto de actividades en soluciones específicas así que en función de la masa crítica del centro lo ideal es elegir pocas tecnologías y hacerlo en relación a su potencial de mercado.

Una vez tomada la decisión de fusionarse es imprescindible comunicar bien los movimientos y ser transparente en el proceso. Un movimiento de fusión precisa de una urgente y potente operación de comunicación dirigida tanto internamente a las personas de los centros que formen parte de la operación, como externamente a las empresas e instituciones clientes, colaboradores y sistema científico y tecnológico en general.

Es importante tener claras las nuevas apuestas y los retos a los que se enfrentará el centro resultante, así que la última recomendación clave es elaborar un plan estratégico del centro fusionado, definiendo sus directrices a medio y largo plazo e incluyendo un plan de contingencias que cubra los imprevistos del corto plazo y evite los despistes lógicos que un movimiento semejante supone para las personas involucradas.

Búsqueda de sinergias, buena comunicación, estrategias bien definidas son sólo algunas de las recomendaciones básicas.  Antes de plantearse un proceso de fusión es muy importante realizar un proceso de reflexión sobre algunas cuestiones clave: ¿existe un mercado con futuro para el centro fusionado?, ¿qué competidores nos vamos a encontrar en ese mercado?, ¿qué ventaja comparativa nos aporta la fusión para ser competitivos en ese mercado?, ¿en qué eslabones de la cadena de valor estamos trabajando ahora y en cuáles nos posicionaremos tras la fusión?, ¿cuáles son las ventajas que la suma de masa crítica nos ofrece en el nuevo posicionamiento?, ¿cómo mejora con la fusión nuestra capacidad de generar/desarrollar/explotar la tecnología?, ¿el movimiento de fusión y el posicionamiento posterior son coherentes con la estrategia que guía nuestro centro?.

Y sobre todo, lo más importante: el diablo está en los detalles. Así que lo que ha unido la tecnología, que no lo fastidie una mala estrategia... 

(Artículo publicado en el Blog de la FEDIT: http://feditblog.com/2011/09/21/el-amor-entre-centros-tecnologicos-histo...)

(1) Más Información sobre el Club Innovación y Futuro. http://www.opti.org/boletines/articulo.asp?id=54

(2) Más Información sobre Holst Center: http://www.holstcentre.com/

(3) Más información sobre Heterogeneous Technology Alliance (http://www.hta-online.eu/uploads/media/HTA-2010_web.pdf).

(4) Más información sobre TRI: (http://www.tecnalia.com/)

(5) Más información sobre la fusión entre  CTAL y CTL: (http://www.cetal.es/noticias/index/318/.html

(6) Más información sobre la fusión de Ascamm y Ctae: (http://www.actec.cat/media_items/assets/20110712_FUSION_ASCAMM_CTAE.pdf)

Si te interesa este tema, también te puede interesar:

Industrial Research Institutes Collaboration: a three way solution to integrating new research skills.  http://ideas.repec.org/p/hhs/cesisp/0179.html

Technology and Innovation Centres: a prospectus http://www.innovateuk.org/_assets/pdf/corporate-publications/prospectus%20v10final.pdf

The current and future role of Technology and Innovation Centre in the UK: http://www.bis.gov.uk/assets/biscore/innovation/docs/10-843-role-of-technology-innovation-centres-hauser-review

Technology and Innovation Centres. Closing the gap between concept and commercialisation: http://www.innovateuk.org/_assets/0511/TSB_TICClosingTheGapv2.pdf

Impacts of european RTOs: http://www.earto.eu/fileadmin/content/03_Publications/TechnopolisReportFinalANDCorrected.pdf

Nota: Todos los personajes de Los Simpson así como los dibujos que aparecen en este artículo son creación de Matt Groening y propiedad de la cadena Fox.